2023.06.20
可能没有哪一家中国的美妆公司像伽蓝集团这样把数字化贯彻得如此彻底的了。
走进位于上海SOHO东海广场的伽蓝办公楼，有关数字化的标语目光所及无处不在，这不仅是一种对外宣传，更像是一种内部提醒。数字化如同毛细血管一样，已渗透到各个部门，正在重塑一个新伽蓝。
在美业至冷的2022年，伽蓝集团交上了一份令人意外的“答卷”：数字化营收占比98.8%，同比增长50.8%，数字化零售占比达到76.1%，数据库人群资产总数达到9.66亿，会员资产达8190万；终端网络在线率达96%，BA在线率超过80%。
这些数据表明，伽蓝集团已经是一家高度数字化的企业，整个集团的数字化转型取得了阶段性的成功。历经疫情三年的洗礼，伽蓝已经蜕变为一家“数字化驱动的生物科技美妆企业”。
究竟是什么在驱动伽蓝集团的数字化转型？率先完成蜕变的伽蓝，又带给美妆行业乃至整个商业哪些启示和意义？
01 一场自上而下的数字思维革命
华为副董事长、轮值董事长CFO孟晚舟曾说过：“数字化转型必须是一把手工程，数据智能是方向”。现在看来，伽蓝集团数字化转型之所以能快速成功，原因或许就在于它的起点。
时间的指针拨回2018年，彼时的中国化妆市场正沐浴在消费升级的红利热浪之中，在资本加持、新渠道流量红利、营销加码多重力量的拉动下，美妆企业整体迎来一轮高增长。而伽蓝集团董事长兼总裁郑春颖一如22年的企业发展过程中“领先半步”的经营哲学，对眼前的局势给出了不一样的判断。
伽蓝集团董事长兼总裁郑春颖
“一直到2019年，我们新品到终端上架竟然还需要5—6个月的时间。”据郑春颖回忆，在传统渠道模式下，库存和物流等环节的低效滋生了代理商窜货、乱价等危害渠道健康的不良行为，扰乱了伽蓝产品的价格体系和分销体系，降低了品牌价值，严重影响了企业信誉和市场秩序。这些问题逐渐让他感到不安。
“数字化变革已经成为企业面向未来的必选项，进行数字化转型已迫在眉睫。如果不转型，结果不是消费者离你而去，而是你离消费者而去”。基于浓烈的居安思危，郑春颖很快决定将公司的未来投注到“数字化转型”之上。他甚至认为如果不从根本上改变与消费者的互动方式及对渠道货品的管理方式，构建基于数字技术的健康渠道生态，伽蓝将无法获得长远发展。
这个选择在当时无疑需要巨大的勇气。
因为对于任何一家企业来说，全面数字化变革都是一项基于长期主义的深度变革，绝大多数时候给企业带来的能效很难“立竿见影”。不仅如此，在中国这个多元化的市场上，本土美妆企业的数字化探索并没有可借鉴的样本，甚至很多企业还仅仅将数字化转型几乎等同于是“电商部门”该做的事情。
“作为企业的一把手，绝不能成为企业发展的天花板”。郑春颖马上意识到数字化转型不仅仅是一场技术革命，更是一轮思维方式与经营模式的革命。
曾经是数字化“门外汉”甚至有些排斥的他率先开展学习——“我想尽办法学习数字化，能用数字化手段解决的，能下载的软件我都下载了，网购、叫车、点外卖、买票我都自己试着操作。在这个过程中我有了很多体感，比如必须从用户思维出发”。
随着对数字化知识的深入学习和思考，郑春颖逐渐成为集团数字化的“领头羊”，而且一幅数字化转型的作战地图在他脑中也日益清晰。
他决定从最为棘手、掣肘伽蓝发展的渠道效率低下的问题入手。在学习其他企业数字化转型经验并结合自身特点的基础上，郑春颖构想出了独创的“新一盘货”模式——全国范围内库存均由伽蓝统一管理，代理商不再有自己的实体仓库，实现了真正的全国“一盘货”。
但“一盘货”模式却并没有想象中那么顺利，彼时集团内外均发出了反对和担忧的声音。“我们无法在一个数字化思维贫瘠的土壤上长出数字化的果实。”如何形成公司内部对数字化的共识、建设企业数字化价值观是摆在郑春颖面前的一个考题。要知道数字化是一个系统工程，需要把整体的认知拉齐，上下同欲，上下同心，并辅以激励和组织配套机制，保障工作落地。
2020年新冠疫情的到来，给筹谋已久的“一盘货”项目的开展及数字化转型战略的落地添加了最后一把“柴火”。面对多数茫然不知所措的员工和手握巨大库存灰心的代理商，郑春颖抓住这次危机带来的机会，立刻重新将一盘货项目提上日程。
“那个时候我打起精神，基本上每天线上开会，强调要创新，要做过去不敢做不能做的事情，要采用颠覆性的方法，要实现数字化。”郑春颖回顾道。
通过引入外援开展内训达成管理岗和核心岗的数字化思维和认知后，郑春颖带领高管们从顶层设计转型战略，明晰制度、流程、人员、业务、架构等多方面变革方向和内容，设计出了一套适用于伽蓝的商业模式，而后向中层及业务人员渗透转型思路，明确变革细节。不仅如此，他还开始亲自走访代理商，表达共渡难关的善意和决心，以强烈的信念感获得了大多数代理商的支持。
天时地利人和，如同十年前提出“逐步取消订货会”的主张一般果断，这一年，郑春颖明确宣布将以“一盘货”项目为抓手，分三步来实现公司的数字化转型 ：1.0业务在线化——2.0数字运营化——3.0营销智能化。
在郑春颖的坚持和主导下，伽蓝这艘战舰终于全面启动了数字化远征。也如他的入行初心一样：“我1997年进入美妆行业时，我曾问过自己为什么要做这个行业，答案是“为消费者增添美丽和自信”，这是我个人的从业使命。”
02 “一盘货”为抓手的全链路数字化
“利他共赢、主动求变、相信数据”是郑春颖为伽蓝确立的三大转型原则。在疫情持续影响的3年里，伽蓝以主品牌自然堂作为“实验品”系统推进“一盘货”项目，并形成了特有的“业务模式创新+IT技术实现+制度保障”的三轮驱动方法论。
2020年9月21日，伽蓝正式在西安启动了一盘货的首仓，并快马加鞭在69天内完成了全国货盘的调整，此后代理商“账实分离”，由第三方物流代为配送给门店和消费者，实现了各渠道库存统仓统配和可视化经营。
这直接带来的效果是，一盘货系统使得原来的177盘货变成了14盘货，挤出了31%的渠道库存水分，缩短41%的库存天数。在此模式下，伽蓝科学分配库存，代理商按需进货，短短半年内自然堂在CS渠道就斩获了近5亿销售额。
刚开局，伽蓝已然尝到了数字化的甜头。此后，伽蓝开始加码数字基建，搭建了一个“3+N+1”的数字化业务中台，不仅实现了库存的灵活调配，还打通了数据孤岛，实现订单交易、营销政策等数据实时透明在线。
在此基础上，没有了资金和仓储物流压力的代理商变身为“数字零售服务商”，职能转变为“帮助品牌区辅导和交给零售客户使用系统，满足多场景下的零售需求”。
以河北晨龙华妆实业有限公司为例，总经理段亚静表示：“自实施“一盘货”后，公司库房的面积由6400多平方米缩减为1000多平方米，仓储人员也由40人缩减至4人，运营效率大幅提高。”从伽蓝集团披露的数据看，随着渠道秩序的建立，窜货、乱价行为基本得以消除，代理商平均利润获得了提升，总体代理商的利润上升了3—5个点。
不仅给代理商“松绑”，伽蓝还能为陷入流量困境中的实体门店提供更灵活、更精准的营销政策，实现真正的“千店百策”。
借助云店的一系列数字化工具，门店从“坐商”变成了3-5公里范围内的数字零售商，利用公域流量拉新，还能做私域流量运营。比如，针对在大学城周边的门店，考虑学生消费者对护肤品的需求侧重保湿和修护，伽蓝协同门店推出过到店体验的功效面膜和冰肌水等活动，大幅提高了引流效果。
其中，在与屈臣氏这类数字化程度较高的零售企业的合作中，伽蓝开始显得更为得心应手。日前屈臣氏举办的O+O生态峰会上，自然堂的独家新品系列成为双方数字化共创的典型案例。
“高效、增长和多赚钱”是伽蓝数智零售的三大目标，目标明确且非常接地气。如今，上一个新品或者发布一个新政策，24小时内可以触达4万多个零售终端；36小时货物可以配送到所有零售网点。带动零售伙伴增长和坪效增加的同时，伽蓝希望“让每一个零售终端每卖一支伽蓝产品就可以多赚10%的利润率，BA可以多赚几块钱”。
而为了让这些策略执行“不走样”，伽蓝内部通过对组织架构、业务流程、考核标准等方面的重塑，实现与新的业务模式和IT技术相匹配。
据悉，郑春颖亲自出马，从用户思维出发，深度参与周例会，解决不同业务部门之间需求可能存在边界不明晰、交叉的情况。一把手带动下，伽蓝上上下下都对一盘货项目和数字化转型高度重视，在协作中将组织调整为更适用于数字化战略执行的“前中后台”结构。
一时间形成了“伽蓝的数字化转型推进到哪里，业务模式创新就要到哪里，制度化建设就跟进到哪里”的良性循环局面。
总结来看，在过去三年的数字化基建、外部资源打通的过程中，伽蓝实现了在线资源、消费者资产和数字化零售三方面的重大突破。通过一盘货模式和云店的三次升级，伽蓝构建了一个数字化的全链路生态圈，实现自身产业价值的跃迁。
03 伽蓝数字化“初战告捷”的三大意义
在《未来简史》中，尤瓦尔·赫拉利认为“数据主义(Dataism)”将是人类历史的下一个落脚点。有声音指出，在以数据、算力和算法驱动的未来，将没有传统企业，有的只是数字企业和智慧企业。在不确定环境下，数字化和智能化转型将是未来十年中国企业穿越周期的利器。
按照此前《FBeauty未来迹》总结的企业穿越周期的三大底层能力模型，在近年来产品研发升级的基础上，数字化转型成为伽蓝集团升级的重要“分水岭”。通过数字化转型以及与之配套的组织架构升级，伽蓝在疫情三年锻造出了应对当前碎片化渠道生态和多元化竞争的底层能力，展现了较强的韧性。
而放置在整个美妆产业生态中，伽蓝集团现阶段的数字化成果又有三方面的意义。
首先，伽蓝通过重塑前中后台，进行了组织与业务流程的重构以及商业模式的创新，不仅降本增效，而且拥有了更灵活更贴近消费者的营销方式，这让伽蓝占据了更好的行业生态位。
回顾中国化妆品产业近40年的渠道演变历史，美妆品牌已经历了从“单渠道”到“多渠道”的阶段，目前正在从跨渠道营销向全渠道营销迈进。
伴随着线上流量红利见顶，品牌面临的转型挑战以及短期业绩压力较大，构建“全域营销”成大势所趋。通过自建“数字化中台”、积累“数据资产”，进而沉淀到企业“私域”进一步挖掘“顾客终身价值”，伽蓝在彻底的数字化转型中，不仅对所有渠道流量进行了高效运营，更提升了消费者体验，实现了更强的主动权。
截至目前，伽蓝集团通过数据分析能设计出8个场景，11个人群模型，通过分人群的运营不断的迭代优化人群模型，精准触达从而提升销售转化。
其次，在伽蓝“数字共生”的理念下，作为美妆市场深度分销“毛细血管”的化妆品店及其代理商，也因为“一盘货”打开了数字化升级的大门，这对于整个CS渠道的数字化能力的提升意义深远。
精益生产管理方式之父詹姆斯·沃麦克在《精益思想》中提出，企业核心竞争力的塑造不应该只关注企业内部，而是应该将视角延伸到企业外部和“创造消费价值”相关联的所有企业，塑造“价值流”。
曾经，伽蓝以“龙俱乐部”“伽蓝大学”等形式构建的紧密厂商关系一度是外企研究学习的对象。时至今日，自然堂代理商团队依然是中国化妆品市场最优质的一群运营者。在伽蓝的带动下，这波代理商的集体创新升级，本身也成为一种现象级的转型方式。
更值得关注的是，与多个头部国货美妆品牌严重依赖电商渠道不同，伽蓝多年运营积淀下来的4.2万家AB类线下零售店，是独特且优质的资源。也因此，伽蓝的这一转型对行业的联动和示范意义更大。
有店主表示，如今伽蓝的销售人员从以前的推政策、压进货、收回款，转为提供数字化服务，如工具地推、活动迈进、数字赋能、数字管理等的“小二”，整个工作方式发生了巨大的变化。
最后，伽蓝集团为中国本土美妆公司打造了一个企业数字化转型的样本，其经验能让后来者少走弯路。
一个极致例证是，面对2022 年的疫情冲击，位于上海“震中”的伽蓝在危机前韧性十足：不仅各品牌新品的研发工作保持顺利开展，“一盘货”、“一件代发”等让疫情期间的商品供应得以有序保障，一揽子政策将疫情对企业经营的影响降低到较低水平，并带动代理商总体利润上升3-5 个点，零售商引流新客超过60%，逆势实现了增长。
在此战疫成绩基础上，2023年伽蓝吹响了“狂飙增长”的号角。3月召开的线下代理商大会上，伽蓝明确立下三个目标：营收增长18%，利润大幅增长，且是有质量的价值增长。
综合来看，盘活了线上线下渠道资产和消费者数据资产的伽蓝，足以称得上是当前“数字化能力最强”的中国本土美妆企业之一，并有望开始拨动复利飞轮。
对照伽蓝三年前列出的数字化转型计划表可见，当前其业务全面数字化的基础建设已经完成，数字化运营也已经走上正轨，智能化营销的3.0时代即将到来。而在这个新阶段，伽蓝将如何巩固和深化数字化成果，如何在极度内卷的美妆全域分销时代迎来更高质量的增长，如何带领线下渠道商走向更高处，接下来的“数字化马拉松”进度更值得期待。